Das Thema Führung und Künstliche Intelligenz (KI) besitzt hohe Relevanz für das Management

Vier Handlungsfelder kennzeichnen die Führung mit KI. Die Grundlage für diese Auswahl liefern erste wissenschaftlichen Forschungen und Erfahrungen aus der Praxis.

Zunächst profitiert Führung mit KI von der Technologie für datenbasierte Bewertungen und Entscheidungen. Dazu sind zweitens veränderte Prozesse und Methoden notwendig, um z.B. datenbasiertes und menschliches Feedback zu verknüpfen.

Zum Gelingen ist das dritte Handlungsfeld wichtig, die Schaffung eines positiven soziotechnischen Umfelds durch intensive Kollaboration, z.B. die Etablierung systemischer Lernprozesse.

Diese Maßnahmen ermöglichen schließlich die Transformation einer Abteilung, eines Bereichs oder des gesamten Unternehmens. Im Mittelpunkt stehen dabei neue Strukturen und Prozesse mit der KI als neuer Kollegin.

Zur Führung mit KI verschiebt sich der Fokus in den Rollen einer Führungskraft. Die Rolle des Vernetzers ist elementar. Die Führungskraft strukturiert in dieser Rolle die verschiedenen Kompetenzen in einer Organisation und aktiviert die Mitarbeitenden zur Kollaboration.

Eine weitere wichtige Rolle einer Führungskraft ist der sogenannte Möglichmacher. Diese Rolle bedeutet, bestehende Hindernisse in einer Organisation abzubauen. Hindernisse können zum Beispiel etablierte Strukturen und Prozessen in einer Organisation sein.

Die Rolle des Entwicklers ist ein drittes Beispiel. Denn mehr denn je bedeutet Führung mit KI, die ständige Veränderung zu ermöglichen. Der Einsatz der KI, die sich laufend weiterentwickelt, bedingt die Transformation als ein permanenter Prozess.

Zugleich bleiben die traditionellen Rollen in der Führung relevant. Zum Beispiel bleiben Führungskräfte Entscheider. Die Entscheidungsprozesse und -gebiete einer Führungskraft verändern sich allerdings durch den Einsatz der Künstlichen Intelligenz im Management.

Führung mit KI sollte als übergreifende Kompetenz die menschliche Denk- und Handlungsfähigkeit stärken. Führungskräfte sollten in Kooperation mit der KI wesentliche eigene Kompetenzen weiterentwickeln. Wie in der Zusammenarbeit mit der KI die Führungskräfte ihre Kompetenzen weiterentwickeln können, das zeigen diese Beispiele:

1. Das analytische Denken nicht verlernen: Wenn KI überwiegend Auswertungen, Zusammenfassungen und Bewertungen übernimmt, sollten Führungskräfte und Mitarbeitende nicht verlernen, Probleme eigenständig strukturiert zu erfassen, zu durchdringen und mögliche Wirkungen zu antizipieren.
2. Das konzeptionelle Denken unterstützen: Wird KI regelmäßig und ohne eigene kreative Vorarbeit zur Erstellung von Konzepten, Strategien oder Präsentationen genutzt, darf die eigene Fähigkeit nicht sinken zur eigenständigen Ideenentwicklung und Identifikation mit den Ergebnissen.
3. Das kritische Denken fördern: Führungskräfte und Mitarbeitende könnten KI-Ergebnisse zu selten hinterfragen und Vorschläge ungeprüft übernehmen. Die Urteilsfähigkeit sollte gestärkt werden, um komplexe Themen angemessen zu bearbeiten und Risiken einzuschätzen.
4. Die Fähigkeit zur Argumentation behalten: KI-generierte Texte können eigenes Formulieren ersetzen. Die Ergebnisse werden nicht hinterfragt und diskutiert. Die Toleranz gegenüber anderen Meinungen und die Konfliktfähigkeit dürfen dadurch nicht sinken.
5. Die Kreativität zur Ideengenerierung erhalten: Wenn Ideen von der KI stammen, werden die Ergebnisse vom gleichen Datenraum geprägt. Daher sollten Führungskräfte und Mitarbeitende sich noch stärker im Querdenken, Kombinieren und Weiterentwickeln von Gedanken üben.

Zu den Entscheidungen, die Führungskräfte auch künftig alleine treffen, gehören Entscheidungen zur künftigen Strategie und Struktur der jeweiligen Organisation. Dabei kann die KI als Assistenz unterstützen, zum Beispiel in der Aufbereitung und Bewertung von Informationen.

Viele Entscheidungen werden künftig häufig in Kooperation mit der KI getroffen. Führung mit KI bedeutet in diesen Situationen, dass die KI wesentliche Inhalte einer Entscheidung durch die Führungskraft vorbereitet. Ein Beispiel dafür ist die Erstellung von Prognosen, wie zu künftigen Kundenbedarfen oder die Gewichtung von Geschäftsrisiken.

Die vollständige Übergabe von Entscheidungen an die Künstliche Intelligenz ist in eindeutig objektivierbaren Prozessen möglich, zum Beispiel in der Schicht- und Personaleinsatzplanung. Hier geben die verantwortlichen Führungskräfte ggf. die formale Freigabe, ohne eigene inhaltliche Beteiligung.

Die Akzeptanz aller beteiligten Menschen ist ein wesentlicher Faktor, welche Entscheidungen die KI künftig alleine treffen kann. Eigenständige Entscheidungen der KI werden nicht akzeptiert, sobald es um die eigene Person geht, zum Beispiel im Beruf bei Einstellungen und Beförderungen.

Um Akzeptanz und Vertrauen in KI zu schaffen, sind einige Muster im Verhalten von Menschen zu berücksichtigen. Folgende Aspekte sind bei der künftigen Zusammenarbeit und der Führung mit der KI zu beachten, um angemessenes Vertrauen zu schaffen:

• Vertrauen in die KI und die Akzeptanz zur Kooperation kann sowohl berechtigt als auch unberechtigt sein. Menschen können KI-Vorschläge annehmen, obwohl sie dies nicht sollten, weil ihr Vertrauen in die KI nicht mit deren Vertrauenswürdigkeit übereinstimmt.
• Umgekehrt zögern viele Menschen noch immer, KI zu vertrauen - trotz der Fähigkeiten, die manchmal das menschliche Urteilsvermögen übertreffen. Sogar positive Erlebnisse und Ergebnisse müssen nicht automatisch das Vertrauen erhöhen.
• Menschen reagieren auf Defizite der KI sensibler als auf vergleichbare Defizite von Menschen – und verlieren schneller das Vertrauen. Das gilt sogar, wenn KI weniger Fehler als Menschen macht. Bereits ein Fehler der KI kann grundsätzlich das Vertrauen erschüttern.

Für die Akzeptanz und das Aufbauen von Vertrauen gehört auch das Wissen von Führungskräften, dass die Fehler, Mängel und Verzerrungen der KI nicht vollständig beseitigt werden können. Führungskräfte und Mitarbeitende können der KI vertrauen, soweit die möglichen negativen Folgen regulierbar sind und transparent gemacht werden.

Um die Transparenz zu schaffen und Nachvollziehbarkeit zu erhöhen, können Führungskräfte technische und organisatorische Maßnahme ergreifen.

Im Alltag können Führungskräfte die KI direkt nach der Herkunft fragen, wie die Ergebnisse zustande gekommen sind. Welche Daten wurden genutzt? Wie wurden die Fakten gewichtet? Welche Alternativen sind vorhanden? Wir werden die Ergebnisse und deren Herleitung dokumentiert?

Der Einsatz von erklärbaren KI-Modelle und Anwendungen sorgt für höhere Transparenz. Automatisch werden Entscheidungen nach vorgegebenen Regeln begründet und Einflussfaktoren sichtbar gemacht.
Regelmäßige Tests der KI sorgen für mehr Nachvollziehbarkeit. Die strukturierte und kontinuierliche Prüfung ermittelt Verzerrungen und Fehler.

Schließlich sind die Entscheidungsprozesse transparent zu definieren, bevor die KI zum Einsatz kommt. Die Ergebnisse sind für die relevanten Beteiligte, Führungskräfte und Mitarbeitende nachvollziehbar.

Die wichtigsten rechtlichen Rahmenbedingungen bestehen in Deutschland durch den sogenannten EU AI Act, der DSVGO und dem Betriebsverfassungsgesetz wesentliche rechtliche Rahmenbedingungen. Darin sind geregelt die Möglichkeiten zum Einsatz der KI und der Beteiligung der Mitarbeitenden bzw. der Personalvertretungen.

Für die Führung mit KI ergibt sich durch diese Regelwerke für die Arbeit ein sicheres Fundament. Dabei lassen die Regelungen auch einige Hindernisse zum vollumfänglichen Einsatz von KI als Agenten entstehen.

Die ethischen Leitlinien in die Praxis umzusetzen kann bei der Führung mit Künstlicher Intelligenz und im Management eine Herausforderung sein. Denn dazu sind konkrete und messbare Maßnahmen notwendig, die jedoch schwierig in der Umsetzung sind, wie das Beispiel Diskriminierung zeigt:

Da es keine einheitlichen Maßstäbe für Diskriminierung gibt, ist es nicht trivial, wie ein fairer Algorithmus aussehen sollte. Sollte Gerechtigkeit unparteiisch sein? Oder bedeutet Fairness, einen Vorteil für bereits benachteiligte Gruppen zu schaffen? Es existieren zudem unterschiedliche Maßstäbe auf individueller und auf Gruppenebene zur Beurteilung von Ungleichheit.

Das wichtigste Prinzip im Umgang mit Fehlern und Verzerrungen lautet „Human-in-the-Loop“. Das bedeutet, das die verantwortlichen Führungskräfte die letzte Entscheidung haben. Das Prinzip gilt bei allen Ergebnissen, die nicht reversibel sind, besonders im Personalmanagement oder bei strategischen Entscheidungen.

Verbindliche Kontrollmechanismen und -prozesse sollten die Transparenz und Dokumentation der KI-Anwendungen sicher, um Fehlerquellen leichter zu identifizieren, zum Beispiel die Fragen beantworten: Welche Daten wurden genutzt? Welche Annahmen liegen zugrunde?

Regelmäßige Qualitätsprüfungen und systematische Tests können Fehler und Verzerrungen identifizieren oder sogar provozieren. KI-Systeme sollten systematisch getestet werden, um Verzerrungen (z. B. in Recruiting oder Bewertungen) frühzeitig zu identifizieren.

Für alle genannten Schritte sind die Verantwortlichkeiten zu definieren, wer im Unternehmen für KI-Ergebnisse verantwortlich ist. Denn KI darf Verantwortung der Führungskräfte nicht vollständig ersetzen.
Schließlich sollten Mitarbeitende im kritischen Umgang mit KI geschult werden. Teams sollten lernen, KI-Ergebnisse zu hinterfragen, Plausibilität zu prüfen und Alternativen zu denken.

Künstliche Intelligenz ist eine neue Kollegin, die sich in der Interaktion mit allen Beteiligten (Führungskräften, Mitarbeitenden, Kunden, etc.) weiterentwickelt. Führung der KI bedeutet deshalb, darauf zu achten, wie die Interaktion unter Menschen sich entwickelt.

Fehler und Verzerrungen der KI können sich negativ auf die menschliche Zusammenarbeit auswirken, indem z.B. den Kollegen nicht mehr vertraut wird, an deren Kompetenzen oder Leistungsfähigkeit gezweifelt wird.

KI kann von Führungskräften und Mitarbeitenden als Konkurrenz wahrgenommen werden, bis hin zur Antizipation des Jobverlusts. Dadurch kann der Einsatz der KI behindert oder sogar unterwandert werden, z.B. durch gezielte Manipulationen der Anwendungen.

Führungskräfte sollten die möglichen Folgen möglichst vor dem Einsatz der KI antizipieren, entsprechend Interventionen planen und umsetzen, um die Akzeptanz für den Einsatz der KI zu erhöhen.

In Management und Führen mit KI ist insofern der Einfluss der KI auf die menschliche Kooperation elementar. Zusammenfassend gilt die Formel zur erfolgreichen Führung mit KI: „AI driven – Human First“.

Wettbewerbsrelevanten Mehrwert kann KI als Agentin durch die Transformation von vertikalen Geschäftsprozessen eines Unternehmens liefern, z.B. in Forschung & Entwicklung oder im Kundenservice zur Steigerung von Qualität und Geschwindigkeit oder der Entwicklung innovativer Services.

Damit die KI den Mehrwert entfalten kann, sind einige wesentliche Handlungsfelder zusammen zu bearbeiten. Neben den harten Faktoren - wie dem Datenmanagement und technischen Kompetenzen – gehören dazu die Entwicklung neuer Geschäftsprozesse, die genaue Zielsetzung mit KPI bis hin zum Management der Erwartungen aller Beteiligten zur Transformation und den Ergebnissen.

Die Transformation kann bis zum Aufbau neuer Geschäftsmodelle führen, z.B. basierend auf vorausschauenden KI-Modellen, die Potentiale für neuartige Geschäftsmodelle entstehen lassen, z.B. durch Predictive Maintenance.